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近年来，产业变革与需求升级无时不刻不在催促着汽车经销商加快转型升级的步伐，而今年意料之中的车市再降速，倒逼经销商的转型升级进入深水期，也迫使其思考转型升级的路径到底在何方。 其实，经销商并不缺少转型升级的魄力和想象力，但众多鲜活的案例都印证了一个道理，与其追逐从0到1的创新，不如务实地寻找从1到N的机会。以维修起家的宁波轿辰集团，在深耕传统业务的基础上，积极探索事故车商业模式，成为经销商转型升级的样板之一。 最近，作为国内第一家运行DRP（汽修厂直修方案）模式的经销商，宁波轿辰集团举办了一场DRP项目试点阶段性成果分享会，让前来取经的同行看到DRP模式的价值和事故车后市场的潜力。 ■囚徒困境让人敬而远之 二手车、汽车金融、分时租赁、O2O服务、快修连锁、汽配商城……细数经销商这些年的转型方向，虽然大多意识到售后的重要性和转型的迫切性，但似乎鲜有深耕被称为后市场“皇冠上的明珠”的事故车维修领域的。究其原因就在于保险公司与维修企业两大市场主体不健康的合作模式，导致事故车生态长期深陷囚徒困境，保险公司要求降低维修成本与维修企业要求提高维修利润成为难以调和的矛盾。 对此，中国汽车流通协会专家杨非概括道：“一直以来，保险公司不以优质的产品和专业的团队作为核心竞争力，而是依靠维修资源换保费，依靠恶性竞争获取规模来生存，而4S店不以维修能力作为核心竞争力，而是依靠卖保险生存。扭曲的生存逻辑使得保险公司没有锁定与优质维修资源的合作，导致理赔定损和维修服务的结合环节权力寻租，增加了理赔与维修成本，降低了维修质量�！� ■劣币驱逐良币 做第一个吃螃蟹的人是需要自信和决心的。作为宁波市的经销服务龙头，轿辰年维修产值达7.3亿元，其中事故车维修业务是售后体量最大的业务板块，2017年产值超过3亿元，占比超过40％。轿辰在当地拥有乘用车销售22％和售后服务25％的市场份额。其在2012年成立的鼎宏保险，是浙江省首家由汽车经销商设立的全国性专业保险代理公司，并于2015年登陆新三板�；谏鲜鲇攀谱试�，轿辰顺理成章地将深耕事故车维修确定为转型升级的方向。 不过，切入痛点丛生的事故车后市场并非坦途。轿辰集团总裁助理王安平坦陈，随着市场规模的扩大和行业门槛的降低，独立维修厂纷纷涌现，其中大量维修厂常利用配件以次充好等不规范行为来牟取暴利，严重扰乱了市场秩序。与此同时，近些年，保险公司为了提升客户满意度，力推“小案快赔”，由于小额维修可免发票理赔，无形中帮助不规范经营的独立维修厂增加了收入来源。更不容忽视的是，如今事故车黄牛已形成完备的灰色产业链，蚕食着正规维修企业的利润，造成劣币驱逐良币的现象。 ■重构信任机制 如何做好事故车维修业务？轿辰集团不仅深入研究国内痛点，还转向汽车成熟市场——美国寻找解决良方。于是，美国车险及后市场领域的数据、信息技术及解决方案提供商CCCIS的事故车DRP平台进入了其视线。 DRP是保险公司与修理厂基于事故车业务所达成的综合授权及服务协作体系，覆盖从事故信息引流、定核损确认、开单维修、标准化维修、验收及交车到满意度回访的全流程。DRP已成为欧美等市场事故车维修的主流模式，在美国拥有超过70％的市场份额。其重构了保险公司与维修企业的信任机制，使二者关系从博弈变为共赢。碍于中外市场环境的差异，DRP迟迟未在我国本土化。直至去年7月，轿辰集团与CCCIS签署了DRP战略合作协议，开启了DRP在我国的落地进程。通过合作，CCCIS帮助轿辰从体系规划、人员技能及合规培训等方面提升管理能力，打造与保险公司间紧密互通的体系架构，并借助系统中的近百项KPI，展现其运营技能、效益及客户服务水平。 ■迎来中国落地风口 据王安平介绍，试点前，轿辰在事故车维修业务方面存在等待定损时间长、定损标准不一致、定损权限差异等问题。今年2～5月，轿辰集团陆续与国寿、平安、太保三家主流保险公司启动试点工作。其中，与平安的合作，从试点到在轿辰旗下36家4S店全面推行，仅用不到三个月。 王安平告诉记者，试点前期也曾引起不少管理层和一线员工的不解和抵触。不过，在向员工解释了导入DRP后，合规虽会带来短期的利润损失，但是却能赢得保险公司的长期信任。实践证明，经过试点，轿辰的事故车维修业务在定损时效提升、定损标准初步建立、SA DRP系统操作熟练、建立争议沟通机制等方面取得了显著成效。以定损时效来看，三家保险公司的“试跑”数据显示，单均定损时长在53～162分钟，相比之前以天为单位的定损时效，实现大幅提升。 轿辰下一步将分阶段地提高事故车维修各环节的时效，提升车主对各环节和整体的满意度，同时进一步符合保险公司授权定核损要求及规范，最终实现完全匹配DRP快速定核损及维修流程，即事故车进厂后1小时内完成定核损；快速提出检修方案；自主完成5000元以内的事故单、3个钣喷面及少量常见事故件的维修；24～48小时完成检修并交付车辆等目标。 轿辰试点的初战告捷，以及润华等经销商集团和多家保险公司的积极跟进，可能预示着DRP在中国大规模推广的风口已至�！澳壳�，双方的信任犹如一颗幼苗，一方面经销商要规范员工行为，在DRP系统的帮助下合理设计维修方案，实现流程合规。另一方面，保险公司基于DRP系统的KPI对优秀合作伙伴授信，提高效率和客户满意度。如此一来双方的利益交换才能水到渠成，正常的商业逻辑才会运行下去�！盋CCIS相关负责人说。 教训：过分重视新车错失事故车市场 今年，由中国汽车流通协会凯达学堂组织的美国游学，参访了多家美国事故车生态系统中的知名企业，其中既有股神巴菲特收购的全美排名第五的经销商集团BHA，又有全美四大事故车专修连锁之一的Service King，还有全程亲历美国车险行业变革的全球领先的保险科技企业CCCIS。 中国汽车流通协会专家杨非指出，通过考察发现，为了防止纵向垄断，美国的法律规定，汽车生产、销售、维修实施严格的行业分割，充分竞争的结果产生了规�；�、专业化的连锁企业，而经销商直到迫于新车利润摊薄的压力才转向深耕售后业务，通过获得保险公司授权，设立事故车专修企业。得益于长期接受厂家培训、规范专业的维修技术和拥有DMS等高效的管理工具，当经销商在发力事故车后，维修份额才有所增长。不过即便如此，目前美国独立维修企业获取市场中70％的维修量（包括机修、养护及事故车维修），经销商只获得剩余30％的维修量，具体到事故车业务只有不足10％的份额。 在美国访问时，令宁波轿辰集团总裁助理王安平印象最深的便是美国经销商的忠告。王安平回忆称，无论是全美最大的经销商AutoNation，还是巴菲特投资的BHA，其负责人都语重心长地告诫中国经销商一定要吸取他们的惨痛教训，切勿只在新车业务上花费太多的时间。如果早些年就将精力转向售后板块，特别是事故车维修业务，与保险公司搞好关系，就不会丢掉如此大的维修份额。 杨非指出，美国经销商口中的与保险公司搞好关系，即进入美国事故车维修行业的保险公司授权体系，与保险公司建立基于DRP模式的授权合作关系，通过DRP系统中的KPI工具，把保险公司关注的业务指标，当成自身的运营目标来不断提升管理水平，最终获得保险公司的信任，双方形成互利共赢的合作关系。 CCCIS公司相关负责人说，基于不同的市场环境，中美两国呈现出一组有意思的对比数据：美国汽车保有量比中国高40％～50％，但美国却活跃着500多家车险公司，而中国只有70余家。美国所有直属车险公司的理赔人员的总量，只有中国的20％左右。另外，中国保险公司车险业务盈利的寥寥无几，而美国相当多的保险公司的综合成本率低于100％，也就是说美国用更少的人做了更多的事，还得到了丰厚的利润。究其原因就在于美国保险公司充分调动第三方，特别是汽修企业为自己的主营业务提供强有力的支持。 在此次访问中，和王安平一样，很多中国经销商都由衷感慨，过去几年中国经销商的日子比外国好很多，但如果转型失利，也许比他们还难过。汽车销售授权体系的建立，几乎在我国汽车市场启动时便伴随其发展，虽然饱受争议却客观上为经销商筑起较高的竞争门槛，比如中国经销商的售后能力很强，且为多品牌经营，向事故车综合维修延伸无需重复投资，同时容易通过车企品牌的背书，获得保险公司和客户的信任。 在杨非看来，我国汽车销售授权体系正面临从垄断到逐步开放的过程，面对旧有合作体系带来的困境和保险公司的改革，经销商必须积极参与改革进程，创建新型的合作共赢的事故车专修体系，为自身转型寻求更大的发展空间。 |
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